Den Rollenwechsel meistern: So werde ich Führungskraft

Wenn Mitarbeiter zu Führungskräften werden, sieht ihre Berufswelt plötzlich ganz anders aus. Sie müssen delegieren, verhandeln, entscheiden. Und haben nur noch wenig Zeit für ihre fachliche Arbeit.
Trainiert wird die neue Rolle meist erst im Job, gleichzeitig sind die Erwartungen hoch, Chefs und Mitarbeiter beäugen den Aufsteiger kritisch.

Wenn ein Mitarbeiter in eine Position mit Personalverantwortung befördert wird, bringt das ganz neue Anforderungen mit sich — denn oft haben Fachkräfte eher eine innere Leidenschaft für Details und das Lösen konkreter Aufgaben. Als Führungskraft sollen sie jedoch auf einmal ihren Schwerpunkt auf Kommunikation und Gestaltung sozialer Beziehungen legen, Kommunikation steuern, Teams bilden, Mitarbeiter motivieren. Es geht beispielsweise darum dafür zu sorgen, dass die Ingenieure Meilensteine bei der Entwicklung einhalten und das Steuergerät rechtzeitig fertig entwickelt haben, statt selbst, wie früher, an dem Steuergerät zu feilen. Oft fällt es auch gerade zu Beginn vielen Führungskräften schwer zu delegieren: Sie wissen, wie stark ihre Mitarbeiter überarbeitet sind, und meinen, alles selbst machen zu müssen. Das geht aber meist schief. Deshalb gilt gerade am Anfang: Das Gespräch mit den Mitarbeitern suchen und dann anhand von nachvollziehbaren Kriterien Arbeit aufteilen und Prioritäten festsetzen. Und sich ggf. nach oben für mehr Ressourcen stark machen. Erschwerend kommt hinzu, dass die meisten leitenden Mitarbeiter erst einmal nur zum Teil Führungskraft werden und daneben ihre Fachrolle weiter ausfüllen müssen. Reine Managertätigkeiten gibt es eigentlich nur im Großkonzern. Die Herausforderung besteht also darin, bewusst sowohl die Fach- als auch die Führungsrolle auszugestalten und zu wissen, zu welchem Zeitpunkt aus welcher Funktion heraus zu handeln ist.

Tipps für einen erfolgreichen Einstieg in die Führungsrolle:

1. Alte Konflikte bereinigen
Wer jahrelang in einer Abteilung arbeitet, weiß oft Dinge, die er als Chef vermutlich nicht wüsste (Unzufriedenheiten, Gerüchte etc.). In dem Fall sollte die neue Führungskraft entscheiden: Entweder zeitnah das Gespräch mit dem Mitarbeiter suchen und einen gemeinsamen Umgang mit der Situation klären. Oder bei weniger heiklen Themen das Thekengespräch für immer vergessen und auch nicht später im Mitarbeiterjahresgespräch auspacken.

2. Neider einbinden
In vielen Fällen gibt es mindestens zwei Kandidaten für eine Beförderung. Entsprechend hat die neue Führungskraft dann einen Neider in ihrer Abteilung, der ihre Arbeit nicht mitträgt oder sogar sabotiert. Hier ist es von Vorteil, wenn der Vorgesetzte der neuen Führungskraft im Team Transparenz zu Auswahlprozess und -kriterien schafft. Und die Führungskraft kann sich selbst aktiv bemühen, den Kollegen ins Boot zu holen. Sollte dies nicht gelingen, gibt es noch die Möglichkeit, für diesen Kollegen nach anderen Karrieremöglichkeiten in anderen Teams zu suchen.

3. Erwartungen klären
Die neue Führungskraft sollte die Erwartungen ihres Vorgesetzten und auch der Mitarbeiter kennen und sich aktiv darum bemühen. Im Gespräch mit dem Vorgesetzten sollte dies explizit thematisiert werden; im Austausch mit den Mitarbeitern empfiehlt sich ein eher indirektes Vorgehen, um den eigenen Handlungsspielraum nicht einzuschränken. Besser ist es hier zu fragen, wer welchen Bedarf hat und dann entscheiden, wie damit umzugehen ist; damit wird vermieden, dass aus Erwartungen Forderungen werden.

4. Zeichen setzen — Symbole und Rituale nutzen
Die neue Führungskraft sollte möglichst früh ihren eigenen Führungsstil entwickeln und reflektieren. So oder so wird ihr Handeln und ihre Weise z. B. des Grüßens, Lobens, Kritisierens, Umgang mit Fehlern etc. Vorbildcharakter haben, an dem sich Mitarbeiter orientieren. Daneben helfen Symbole und Rituale, eine förderliche Teamkultur zu schaffen, in der sich Mitarbeiter wertgeschätzt und motiviert fühlen, etwa eine jährliche Teamklausur zu initiieren, Anlässe wie den eigenen Geburtstag und den von Mitarbeitern zu feiern und für persönliche Gespräche zu nutzen.

5. Kollegen weiterhin duzen
Moderne Führung lebt nicht von der Weisungsbefugnis, sondern zunehmend stärker von den Fähigkeiten des Chefs, durch Persönlichkeit zu überzeugen. Deshalb brauchen sich Führungskräfte auch nicht äußerlich von ihren ehemaligen Kollegen zu distanzieren. Natürliche Autorität entsteht aus der Fähigkeit, Fragen zu stellen und zuhören zu können, Gespräche führen zu können. Die ehemaligen Kollegen weiter zu duzen und gemeinsam mit ihnen in der Firmenkantine zu Mittag zu essen, ist völlig in Ordnung. Und trotzdem sollte die Führungskraft sich trotz aller kollegialen Nähe ihrer Rolle als Führungskraft stets bewusst sein und die Grenzen kennen.

(Quelle: Haufe)