Innovationen entwickeln
Methode und Prozess des Design Thinking
Mit der Methode Design Thinking sollen Innovationen und bessere Produkte entwickelt werden. Was zeichnet diese Methode aus, die sich am Vorgehen von Architekten, Designern und Künstlern anlehnt?
Design Thinking
Design Thinking ist eine Denkhaltung, Arbeitsweise, Einstellung, Methodensammlung und auch ein Innovationsprozess, der immer von den Menschen und ihren Bedürfnissen ausgeht. In dessen Verlauf werden verschiedene Kreativitätsmethoden angewendet, die divergierendes und konvergierendes Denken unterstützen.
Design Thinking besagt, man solle sich die Arbeitsweise und Vorgehensweise von kreativen Menschen wie Architekten, Designer oder Künstler anschauen und davon lernen. Design Thinking wird in der Ausbildung von Managern gelehrt und in Unternehmen als Modell für die Vorgehensweise bei der Produktentwicklung genutzt.
Was Design Thinking ausmacht
Der Management-Vordenker Herbert Simon war Ende der 1960er Jahre einer der ersten, der sich die Arbeitsweise von Architekten und Designern anschaute und fragte, was sich davon auf das Management in anderen Unternehmen übertragen lässt. Dabei ging und geht es darum, immer wieder nach neuen Denkweisen und Werkzeugen zu suchen, um komplexe Probleme bei der Produktentwicklung, der Strategieplanung oder der Bewältigung von Veränderungsprozessen zu lösen. Drei Merkmale zeichnet Design Thinking aus:
Design Thinking geht immer vom Menschen aus
Maßgeblich sind die Bedürfnisse, Möglichkeiten, Anforderungen, Wünsche und das Wissen von Menschen. Diese Dinge müssen erkannt und intensiv kommuniziert werden. Der Mensch kann dabei ein Kunde, ein Partner, ein Kollege oder ein Mitarbeiter sein. Fragen sind:
- Wie sieht er das Produkt oder die Lösung?
- Was empfindet er dabei?
- Was kann er damit anfangen?
- Wie würde er das Produkt oder die Lösung bewerten?
Design Thinking ist Teamarbeit
Meist sind es kleine Teams, in denen die Mitglieder ganz unterschiedliche Kompetenzen und breites Fachwissen einbringen. Im Austausch mit anderen, in der kritischen Reflexion mit den Ideen aus ganz anderen Professionen, aber auch durch Konflikte entstehen wertvolle Geistesblitze, Ideen, Verbesserungen oder Optimierungen.
Design Thinking arbeitet stets mit Prototypen
„Rede nicht lange darüber, sondern zeige es mir“, lautet eine wichtige Regel. Man will anfassen, zeigen, aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten, zerlegen, zusammenbauen, kombinieren, verändern und weiterentwickeln.
Hinzu kommt ein sogenanntes „wildes Denken“. Larry Leifer, einer der Protagonisten des Design Thinking, formuliert das so:
„Das ist der Moment, in dem wieder zugelassen wird, kreativ zu sein, kindlich zu sein, Dinge zu machen, die nicht von vornherein Sinn machen und die man trotzdem versucht. Man experimentiert, probiert neue Dinge aus, scheitert, lernt, beginnt von neuem.“
Trotzdem läuft Design Thinking nicht völlig planlos ab. Auch hier gibt es eine Ordnung und Struktur. Es kommt darauf an, scheinbar ziellose und chaotische Phasen mit einer linearen Vorgehensweise zu kombinieren. Eine Metapher dafür ist die Jagd. Hier wird ein planvolles, zielgerichtetes Vorgehen mit der ständigen Suche nach dem richtigen Weg kombiniert – oft durch unbekanntes Terrain.
Design Thinking als Prozess
Um Design Thinking eine Struktur zu geben, haben dessen Vertreter idealtypische Prozessmodelle entwickelt. Je nach Schule und Ausrichtung unterscheiden sich die Prozessschritte in ihrer Bezeichnung und Detaillierung. Sie beziehen sich jedoch immer auf die wesentlichen Merkmale des Design Thinking. Eine Variante der Universität St. Gallen sieht folgende Prozessschritte vor:
Erkenne das Problem!
Beschreibe das Problem in den Worten des betroffenen oder beteiligten Menschen. Dazu muss man diese Menschen und ihre Beziehung zum Problem oder zur Aufgabe genau kennen. Danach kann das Problem aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet und vielleicht auch ganz anders formuliert werden.
Beobachte, wie die Menschen bislang mit dem Problem umgehen!
Eine möglichst genaue Analyse der Situation, der Rahmenbedingungen und der Verhaltensweisen hilft, Hintergründe, Ursachen, Motive zu ergründen, und sie führt zu ersten Lösungsideen. Außerdem wird so sichtbar, was die Menschen brauchen, was ihnen wichtig ist und was sie sich wünschen. Oft sind ihnen diese Anforderungen gar nicht bewusst. Sie erschließen sich erst durch die Kombination aus Beobachtung, Befragung und Reflexion.
Generiere viele Ideen!
Hier kommt es auf möglichst viel Kreativität an. Sie soll helfen, unterschiedlich denkbare Lösungsvarianten zu finden. Vielfältige Betrachtungsweisen durch die Expertise der Teammitglieder sind dafür sehr wichtig. Außerdem kommt es darauf an, Kontraste zu zeigen und Verbindungen herzustellen. Alles könnte möglich sein.
Entwickle Prototypen!
Um die Ideen beurteilen zu können, muss man sie anfassen und aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten können. Dafür braucht es Prototypen, Modelle und Bilder. Auch wenn sich diese vielleicht nicht für alle Ideen realisieren lassen, dann wenigstens für die vielversprechenden oder spannenden. Beispiele dafür sind die Modelle, die Architekten aus Pappe und Papier oder als virtuelles Modell für ihre Vorstellungen von Gebäuden entwickeln. Aus der Bauzeichnung lässt sich wenig erkennen, aber das Modell gibt dem Betrachter ein anschauliches Bild.
Teste mit den Anwendern!
Ob eine Idee wirklich gut ist oder ob die Lösung wirklich funktioniert, lässt sich erst dann sagen, wenn die Menschen, für die sie gedacht sind, diese ausprobieren können. Deshalb müssen die Prototypen getestet werden. Am besten ist, die Anwender einfach machen zu lassen und zu beobachten, wie sie mit dem Prototyp umgehen. Hilfreich ist, wenn der Anwender Vergleiche mit bekannten Produkten oder Lösungen aus ganz anderen Bereichen anstellt.
Design Thinking lebt von der Iteration
Alle Prozessmodelle des Design Thinking legen besonderen Wert auf die Iteration. Immer wieder geht es zurück, werden wieder neue Fragen gestellt, umformuliert, Alternativen betrachtet, andere Szenarien entwickelt und Prototypen verändert.
Dabei sollte immer klar sein, um welche Frage es im Einzelnen geht: Was genau wird im einzelnen Prozessschritt untersucht, beobachtet, hinterfragt, gestaltet, ausprobiert oder getestet? Diese möglichst konkreten Kernfragen sollten für alle Teammitglieder klar sein. Deshalb gilt: Visualisieren und aufschreiben!
Besonders wichtig ist, zwischen Schritt zwei (Beobachten) und drei (Ideen generieren) eine Phase der Synthese einzubauen. Zuvor wurden viele Informationen gesammelt, ein umfassendes Bild gemacht, Daten ausgewertet und Fragen gestellt – da geht leicht der Überblick verloren und das Kernproblem gerät aus dem Blickfeld. Erst durch die Synthese wird für das Team klar, worum es eigentlich geht. Gemeinsamkeiten, Zusammenhänge, Abhängigkeiten, Konflikte und Spannungen werden sichtbar. Daraus lassen sich wichtige Quintessenzen ableiten, die für die Lösungsfindung maßgeblich sind.
Wer den Prozess des Design Thinking beherzigt, wird nicht zwangsläufig gute Lösungen finden. Der Prozess ist das Gerüst des Konzepts, aber nicht seine Seele. Sie wird erst von der passenden Unternehmenskultur und von den Menschen geschaffen.
(Quelle: Dr. J. Fleig)