Die Führungskraft als Coach
Die VUKA-Welt stellt Mitarbeitende sowohl vor immer wieder neue als auch individuell sehr verschiedene Herausforderungen. Für diese gibt es keine Patentrezepte. Vielmehr müssen die Mitarbeiter/innen ihre Kompetenzen kontinuierlich weiterentwickeln, um sie meistern zu können. Vor allem ihre Lösungskompetenz. Und deren Entwicklung lässt sich durch kein Beratungsformat besser unterstützen als durch Coaching, welches lösungsorientiert ist. Allerdings ist es allein aus praktischen Gründen nicht möglich, jedem Mitarbeitenden einen externen Coach an die Seite zu stellen. Deshalb ist es naheliegend, dass die Führungskraft diese Rolle übernimmt.
Hinzu kommt die generelle Veränderung der Führungsrolle.
Derzeitige Führungskräfte können dominante Verfolger sein, sie können sich im Mikromanagement verlieren und dabei sogar zu Rettern mutieren, die die Jobs ihrer Mitarbeiter machen.
An die Stelle von "Command and Control" tritt ein Führungsverhalten, das inspiriert, motiviert und unterstützt. Zu dieser neuen Rolle passt Coaching hervorragend.
Coaching findet immer mit dem inneren Team statt, also mit den verschiedenen Persönlichkeitsanteilen des Coachees.
Alles andere ist Teamentwicklung, Mediation oder Managementberatung.
Konkret können durch Coaching vor allem Verbesserungen bezüglich arbeitsbezogener Einstellungen, Motivation, Selbstwirksamkeit und zielorientierter Selbststeuerung erreicht werden. Weitere belegte Effekte finden sich auf der Verhaltensebene: Durch Coaching lassen sich sowohl fachliche Fähigkeiten als auch Führungsfähigkeiten signifikant verbessern und folglich auch die individuelle Arbeitsleistung steigern.
In einer Studie wurden drei verschiedene Coach-Typen ermittelt: der organisations-orientierte, der mitarbeiter-orientierte und der passungs-orientierte Coach.
Ein Vergleich mit anderen Forschungsergebnissen lässt vermuten, dass sich nahezu alle coachenden Führungskräfte tendenziell einem von diesen zuordnen lassen.
Typ 1:
Der organisationsorientierte Coach stellt die Organisationsinteressen eindeutig in den Vordergrund.
Er hat aus Sicht der Organisation Zielvorstellungen für den Mitarbeitenden und klare Hypothesen, die ihn in seinem Tun leiten.
Wo es den Hebel anzusetzen gilt, glaubt er zu wissen, entsprechend versucht er, den Coachingprozess zu steuern.
Typ 2:
Für den mitarbeitendenorientierten Coach steht die Entwicklung und Kompetenzentfaltung des Mitarbeitenden im Vordergrund.
Er versteht sein Coaching als Angebot zur Entfaltung und Entwicklung der Kompetenzen des Mitarbeitenden.
Die Initiative zum Coaching geht allein vom Mitarbeitenden aus.
Das Coaching findet an einem neutralen, geschützten Ort außerhalb der Organisation statt.
Die Führungskraft achtet auf eine strikte Rollentrennung und fühlt sich in besonderem Maß den Professionalitätsstandards des Coachings verpflichtet.
Der Mitarbeitende wird unterstützt, seinen Weg zu gehen und die für ihn adäquaten Lösungen zu finden.
Typ 3:
Der passungsorientierte Coach ist darauf orientiert, die Interessen des Mitarbeitenden und der Organisation miteinander in Einklang zu bringen.
So geht es im Coaching zum einen etwa darum, die Mitarbeitenden für die Organisation zu halten.
Zum anderen wird mit dem Coaching ihr Interesse nach Weiterentwicklung und Kompetenzentfaltung aufgegriffen.
Das Coaching wird eher von der Führungskraft vorgeschlagen und findet an einem neutralen, geschützten Ort innerhalb der Organisation statt.
Welche Vor- und Nachteile haben die drei Coachingformen im Vergleich zueinander?
Der mitarbeiter-orientierte Coach weist die größte Nähe zum externen Coaching auf; hier ist allerdings die Wahrscheinlichkeit, dass es im Laufe des Coachings zu Rollenkonflikten kommt, am größten.
Beim organisations-orientierten Coaching stellt sich hingegen die Frage, inwieweit ein an diesem Typ orientiertes Vorgehen den Anforderungen an ein qualifiziertes Coaching durch die Führungskraft gerecht wird. Möglicherweise handelt es sich in diesen Fällen oft eher um ein aus der Führungsrolle heraus gestaltetes Mitarbeitergespräch als um ein Coaching im Sinne einer ergebnisoffenen Beratung.
Am zukunftsträchtigsten, aber auch am anspruchsvollsten erscheint uns das passungsorientierte Coaching, da gleichermaßen Organisations- und Mitarbeiterinteressen in den Blick genommen werden.
(Quelle: MS)